Nelle aziende come nelle città sono le persone a fare la differenza. Questo il filo rosso delle riflessioni e degli scambi scaturiti a partire dall’esperienza di Marco Bucci, dapprima manager in grandi imprese tra Italia e Stati Uniti e poi come sindaco di Genova.
L’azienda è una grande comunità di persone che ha dei piani e una visione del futuro. Lo stesso vale per la città, in cui i cittadini sono gli azionisti, quindi i proprietari, e il sindaco è l’amministratore delegato. La differenza è che l’azienda ha l’obiettivo di realizzare profitti, mentre la città – che pure dovrebbe adottare un’organizzazione analoga – si propone di fornire servizi ai cittadini.
Amministrare una comunità significa ascoltare tutti e fare scelte, anche impopolari. Se in una città non si assumono le decisioni importanti e difficili, insorgono problemi e non si permette lo sviluppo economico che potrebbe essere generato da centri di ricerca, imprese, artigiani e società civile. Il consenso nasce dalla credibilità, che viene generata dai risultati, quindi dalle decisioni prese.
Nel Comune sono necessarie grandi doti di leadership e management. Il leader deve presentare una visione, mentre i manager devono indicare come raggiungere i risultati voluti con la maggiore efficienza e i minori costi possibili, disancorandosi dall’orizzonte temporale quinquennale.
Attualmente in Italia il ruolo del sindaco sta perdendo attrattività. La remunerazione è più bassa che nel settore privato. Inoltre, il rischio di andare incontro a procedimenti giudiziari è elevato e costante, a fronte di responsabilità non ben definite dalla legge. Infine, chi ha una carriera manageriale nel privato deve interromperla per un mandato da amministratore locale e poi incontra serie difficoltà a riprenderla.
Il rilancio della figura comunale passa anche dal rinnovamento del processo selettivo: in entrata, valorizzando capacità e formazione, e in uscita, facilitando il ricambio meritocratico.
Le competenze che servono per fare il sindaco sono variegate e trasversali. Le competenze scientifiche aiutano a gestire problemi tecnici, ad esempio la chimica in tema di rifiuti. In generale, sono indispensabili soft skills come la gestione dei conflitti, il project management e soprattutto l’abilità di individuare le persone giuste nel team. Un leader deve saper scegliere un numero due e un numero tre in grado di prendere il suo posto, mentre in Italia si commette spesso l’errore di fare una scelta non di alto livello.
Nella pubblica amministrazione i funzionari e i dirigenti sono focalizzati sul procedimento amministrativo e meno sul risultato. Invece, con il prossimo avvento delle smart cities, i dati acquisiscono una rilevanza capitale. Con i data lakes che aumentano di numero e dimensioni – per esempio con i dati in tempo reale sul trasporto pubblico locale –, sono sempre più necessari data scientists e data managers.
A fronte dell’aumento delle diseguaglianze e della povertà dovuto alla crisi economica per il Covid-19, bisogna ricordare che le città hanno “una loro anima ed un loro destino: non sono cumuli occasionali di pietra”, come affermava Giorgio La Pira. Gli amministratori locali devono, quindi, impegnarsi per creare e distribuire ricchezza, favorendo le reti di imprenditori che abbiano positive ricadute economiche e occupazionali nelle città.