La leadership, diversamente dal management, non è una tecnica: per questo è un bene scarso e, per alcuni, difficilmente trasmissibile. Tuttavia abbiamo necessità di leadership, una risorsa per viaggiare nel tempo, un acceleratore: anticipa il futuro e capitalizza l’esperienza del passato. I valori storicamente stabili della leadership sono riconosciuti: autorevolezza, integrità, responsabilità. Altri valori hanno perso significato nel mondo globalizzato e nell’accelerazione della storia, in un mondo in cui lo spazio si è allargato e il tempo si è compresso. E’ il caso della fedeltà ad un’unica azienda, un tempo condizione necessaria per “fare carriera”, valore oggi sostituito da un’employability alimentata da mobilità geografica, intellettuale e interaziendale.
Un leader moderno deve promuovere il confronto fra diverse visioni del mondo, saperi, culture, estrarre valore dalla complessità, dalle interdipendenze. Deve essere realista e, dunque, sfuggire alla nostalgia del passato (replicare modelli che non sono più attuali), o dalla deriva utopistica verso il futuro. Alcuni affermano il valore della verità che il leader deve saper esprimere, altri evidenziano il rischio conseguente a una comunicazione trasparente della verità in una società con una sovraesposizione alla strumentalizzazione mediatica.
La leadership è innata o può essere formata? E come? L’umanesimo e la formazione allo spirito critico sono due risorse centrali nella formazione di un leader contemporaneo, che deve avere un approccio interdiciplinare nel confrontarsi con la complessità e prendere decisioni controverse. In tale ambito assumono un ruolo centrale i nostri licei, che esprimono una qualità formativa di eccellenza nel confronto europeo. Un limite del sistema formativo italiano è la capacità di riconoscere (e quindi di selezionare) la leadership o il talento capace di esprimere una potenziale leadership. Un altro limite italiano allo sviluppo di una leadership responsabile è la trappola del consenso. La leadership è vincolata dagli stakeholders a conseguire obiettivi premianti di breve periodo, penalizzando quelle riforme di lungo periodo in ogni ambito in cui viene esercitata (aziendale, politico, professionale). Serve una leadership cooperativa e non competitiva, che sappia anche abbattere i soffitti di vetro che limitano la partecipazione femminile alle decisioni di vertice. Rimane la tensione dicotomica tra i due grandi valori contemporanei dell’eguaglianza, da un lato, e della leadership elitaria come risultato di una selezione competitiva. Questa tensione può essere mitigata dall’accountability del leader e dal suo esempio.
