È certamente la forma proprietaria e organizzativa più diffusa tra le aziende. In Europa e in parte del mondo anglosassone, nell’Estremo Oriente e nei Paesi di più recente emersione, l’impresa familiare costituisce – sia pure a macchia di leopardo e con discrepanze marcate tra regione e regione – una colonna portante dell’economia globale, nella produzione di ricchezza come nella creazione di occupazione. Eppure – a dispetto di una numerosità delle aziende che in Italia si attesta sul 73% del totale e che in tutto il Vecchio Continente si muove su percentuali equiparabili, se non superiori (tra il 70 e l’80%) – il family business resta un fenomeno ancora complessivamente poco investigato e poco compreso nelle sue implicazioni più profonde.
Pesano, su questa generale difficoltà di ricognizione e di interpretazione, anzitutto problematiche di carattere definitorio ed empirico. A fronte, infatti, della centralità delle imprese familiari nella parabola storica di sviluppo del capitalismo, del family business la scienza economica ha iniziato a occuparsi in modo sistematico solo di recente, e spesso come alternativa dialettica rispetto a un modello, quello della public company, ben più studiato e capito. Nonostante questi progressi, però, fino a pochi anni fa permaneva nel dibattito pubblico internazionale non specialistico una diffusa riluttanza a trattare l’impresa familiare come un “unicum” in termini di assetto proprietario e gestione manageriale, privilegiando – tanto nei censimenti delle imprese e nel reperimento dei dati, quanto nelle analisi sulle performance – altri parametri di classificazione più tradizionali, come il mero dato dimensionale o la forma societaria.
Anche in questo ambito, tuttavia, la crisi economica e finanziaria ha mescolato le carte in tavola, innescando un confronto serrato su vizi e virtù del paradigma di sviluppo affermatosi negli ultimi due decenni. In particolare, l’enfatizzazione di criticità quali la visione di breve-periodo, l’insufficienza degli strumenti di controllo sui manager, la propensione all’indebitamento, gli eccessi di finanziarizzazione dell’economia sta contribuendo ad assegnare un ruolo di primo piano al rapporto tra impresa e famiglia, inteso come elemento di stabilità, di orientamento al lungo termine, di ancoraggio a valori trasmessi di generazione in generazione, di responsabilità sociale e di maggiore aderenza alle istanze delle comunità e dei territori di riferimento.
In termini più semplici, il family business ha, con la crisi, l’opportunità di acquisire una “personalità autonoma” più definita rispetto a quella detenuta finora e senz’altro più in linea con la consistenza numerica e con la diffusione capillare di cui si è detto in precedenza. Da un lato la solidità di un modello d’impresa fondato sulla condivisione di un sistema valoriale e d’interessi. Dall’altro, la necessità di innovare e soprattutto di innovarsi: questo imperativo investe tanto il piano culturale quanto l’ambito normativo e gestionale. Esso deve comportare, in generale, apertura e attitudine al cambiamento sul piano della governance e della struttura societaria, delle interazioni tra proprietà e management e all’interno della stessa proprietà, dell’internazionalizzazione e, contestualmente, del legame con il territorio e con la società di afferenza, della crescita dimensionale e della creazione di network con altre imprese familiari, del ricambio generazionale programmato per tempo e della disponibilità a una maggiore equità di genere ai vertici aziendali. Sullo sfondo la questione della leadership. Una questione – mai come in questo caso dirimente – che chiama in causa la connessione tra ricchezza della famiglia e capitale dell’azienda, ma soprattutto la relazione tra meritocrazia, trasmissione, successione: tra leadership e legittimazione, tra padri e figli. Il tutto nel difficile esercizio della costruzione del futuro nel solco della continuità e della tradizione.
